Globant, el unicornio que surgió de las cenizas de Argentina

Globant, el unicornio que surgió de las cenizas de Argentina

Si las startups estadounidenses brotan en los garajes, las latinas prefieren los bares. En uno de Buenos Aires se alumbró en 2003 Globant, una multinacional del software que hoy vale en bolsa más de 8.000 millones de dólares.

Globant se concibió en un bar de Buenos Aires en 2003. En ese tiempo remoto Argentina se caía a pedazos. Tras una corrida bancaria, un corralito, el mayor default de la historia y el abandono de la paridad fija, el peso se licuaba. "Sus salarios cayeron dramáticamente de 8.000 a 1.500 dólares", cuenta la periodista Sylvia Naishat de Martín Migoya, Guibert Englebienne, Martín Umaran y Néstor Nocetti. Estos cuatro ingenieros andaban en la treintena, trabajaban para la consultora Tallin y se reunían en el pub Down Town Matías para ver cómo podían sacar adelante sus vidas. A diferencia de millones de compatriotas, todavía conservaban sus empleos, aunque les debían meses de salario. "Sus mujeres", escribe Naishat, "les decían que se quedaran en la empresa, ya sea para cobrar los atrasos o porque el panorama laboral era desolador".

Ellos no se resignaban, sin embargo, a quedarse mano sobre mano. "Estábamos como congelados del miedo", reconoce Englebienne a Naishat, pero también aspiraban a hacer algo de lo que se pudieran "sentir orgullosos" y se daban cuenta de que se hallaban ante una ocasión única.

La revolución de las telecomunicaciones permitía a un programador operar desde cualquier rincón del planeta. La externalización de servicios informáticos era un negocio en auge. India, Irlanda e Israel no daban abasto para atender la demanda de Estados Unidos. ¿Por qué no podían hacer ellos lo mismo? Estaban en el mismo continente y no había casi diferencia horaria. Los técnicos argentinos gozaban, además, de una excelente consideración y, gracias a la ineptitud de sus políticos, su coste se había vuelto extraordinariamente competitivo.

Lanzaron Globant con 5.000 dólares y, como Nocetti confesaría años después a los investigadores Mukti Khaire, Gustavo Herrero y Cintra Scott, autores de un caso de estudio para Harvard, "fuimos rentables desde el principio".

EN EL MEDIO
"La receta del éxito de Globant", afirma categórico su director general en España, Luis Ureta, "es la combinación de ingeniería y diseño". La ventaja de la franja horaria fue un buen punto de partida, pero sobre esa base no se levanta un coloso que emplea a 16.000 personas, facturó 815 millones de dólares en 2020 y capitaliza 8.300 millones de dólares en la Bolsa de Nueva York. "Lo que llama la atención", enfatiza Ureta, "es lo bien que ha crecido".

Su primer cliente fue el fabricante de hardware EMC (hoy Dell EMC). Les encargó la creación de muchos sitios web, que no es una labor emocionante, pero que les ayudó darse a conocer. Pensaban que, si lo hacían bien, la voz se correría y podrían asumir proyectos más enjundiosos, como así fue efectivamente. Tras probarlos en faenas menores, la agencia de viajes online Lasminute.com les pidió que le echaran una mano en su expansión a los negocios de alquiler de coches y regalos. Ya no se limitaban a pintar y mantener páginas, como cualquier proveedor del Tercer Mundo. Habían empezado la escalada por la cadena de valor.

Entre 2004 y 2005 duplicaron ventas y su porfolio siguió incorporando grandes marcas: Banco Santander, Coca-Cola, Renault. Cerraron una primera ronda de financiación con el fondo FS Partners y lo siguiente fue "tocarle la puerta a Google", cuenta Ureta. En el buscador jamás habían externalizado nada: les gustaba cocinarlo todo en casa. Con Globant hicieron una excepción, aunque tampoco les confiaron una misión trascendental. "A veces", se excusa Migoya en el caso de Harvard, "hicimos trabajos que no queríamos para trabajar con clientes que sí queríamos".

Se trataba de una mejora relacionada con Google Ads y debieron de esmerarse, porque a continuación les pidieron que pusieran a prueba el interfaz de Maps. Una vez más se lucieron y los elogios trascendieron a los medios. ¿Quiénes eran estos argentinos?

Lo cierto es que ellos mismos se lo estaban preguntando. Desde el principio habían sido muy conscientes de que no podían basar su crecimiento en unos salarios que tan pronto se desmoronaban como se disparaban, arruinando cualquier ventaja respecto de irlandeses, israelíes y no digamos ya indios. Debían aportar algo diferencial. ¿El qué? Según Englebienne, en las empresas había dos clases de usuarios de software. Por un lado, los financieros, obsesionados con la eficiencia y el coste; por otro, los comerciales, centrados en la experiencia del público. La oportunidad, creía él, consistía en situarse en el medio y ofrecer soluciones que fueran a la vez operativas y atractivas, funcionales e innovadoras: la combinación de ingeniería y diseño de la que habla Ureta y que "era un modelo disruptivo en Estados Unidos".

Posicionarse en ese justo medio requería otra mentalidad y, sobre todo, otra organización. Globant se dividía entonces en áreas tradicionales: desarrollo de software, gestión de infraestructuras y globalización. Decidieron crear lo que bautizaron como la Premier League: un equipo de técnicos que quedaban liberados del día a día y cuyo cometido era "soñar para los clientes". Este grupo alumbraría productos que agrandaron la reputación de la firma y, mejor aún, sus márgenes. Supuso una revolución, pero no era lo bastante flexible y en 2009 dieron un paso más.

"En Globant", dice Ureta, "nos organizamos por studios".

Estas unidades no están especializadas en industrias concretas (banca, turismo, automóvil), sino en materias transversales: productividad, creatividad, experiencia del usuario Inicialmente se constituyeron ocho studios, pero ya van por 26. El último lo lanzaron en enero. Es el Sustainable Business, cuyo propósito es "ayudar a las empresas a vivir en la nueva economía verde".

Cuando llega un contrato, se aloja en uno de estos studios. Al frente de cada uno hay tres directores: el de operaciones, el comercial y el tecnológico y, en función de las necesidades del momento, recibe o trasvasa efectivos. Solo una parte del personal del studio es fijo; el resto rota permanentemente. Como explica Migoya en el caso de Harvard, es un modo de "romper la compañía" en pedazos más manejables.

EL FUTURO
Una de las creaciones más celebradas de Globant es la pulsera mágica de Disney. Este dispositivo de radiofrecuencia permite al usuario acceder a los parques temáticos, hacer compras o disfrutar de la mayoría de las atracciones mediante reserva y sin guardar colas interminables. "El público", dice Ureta, "se beneficia de un trato personalizado y la firma puede rastrearlo y empujarlo en determinadas direcciones: ofrecerle una cena en el restaurante, una reserva en el hotel, una compra en la tienda de regalos".

Esta clase de tecnologías son las que van a marcar la próxima década. "La inteligencia artificial es la electricidad del siglo XXI", dice Ureta. Sus aplicaciones son infinitas y el Centro de Innovación que Globant ha anunciado en Málaga pretende explorarlas todas. "Una de nuestras iniciativas de cabecera es la que hemos denominado organización aumentada. Disponemos de herramientas que averiguan si un empleado está desanimado. Determinados patrones lo anticipan y te alertan para que impidas la fuga de talento. Somos, de hecho, una de las compañías con menor tasa de abandono".

En materia productividad existe también un "código aumentado", que "analiza el rendimiento de cada programador, detecta sus fortalezas y debilidades y lo orienta sobre el siguiente paso que debe dar".

Finalmente, está el conocimiento (¿lo adivinan?) aumentado. "En Globant somos miles de personas y no es infrecuente que al menos dos estén haciendo lo mismo para clientes parecidos en distintos lugares. Nuestros algoritmos bucean constantemente por el sistema, detectan estas duplicidades y seleccionan la propuesta más adecuada para no tener que inventar la rueda a cada paso".

DE TÚ A TÚ
El caso de Harvard recoge una reunión que los cuatro fundadores de Globant celebraron en diciembre de 2010. A aquellas alturas, no podían quejarse. Iban a cerrar el ejercicio con una facturación de 57 millones de dólares y 2.100 empleados. Era seguramente más de lo que habían imaginado siete años atrás, cuando en medio de una Argentina asolada por la megadevaluación de 2002 habían resuelto tragarse su miedo y, contra el parecer de sus esposas, montarse por su cuenta.

Era seguramente más de lo que habían imaginado, pero no suficiente.

"A partir de ahora", proclamó Nocetti, "no vamos a competir con las firmas indias, sino con la industria estadounidense del software".

Algo verdaderamente de lo que sentirse orgullosos.

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